學會高效復盤，不再重復踩坑
編者按：本文來自微信公眾號 劉潤（ID：runliu-pub），觀點：劉永中，主筆：萬青，創業邦經授權轉載
(資料圖)
快年中了。時間過了一半，你對今年的戰略和表現滿意嗎？
如果滿意，那我要祝賀你。在環境如此不確定的情況下，很不容易。
但更多人和我說，太難了。下半年不知道怎么辦。
但是，我們總要做點什么。我有一個建議：學會高效復盤。
高效復盤，才能翻盤。只有知道到底出了什么問題，后面才能更好地調整。
沒有復盤和總結就做出行動，只是抓瞎。
那么，如何高效復盤？
前段時間，劉潤直播間邀請到了劉永中老師。他是《行動學習使用手冊》作者，AACTP（美國培訓認證協會）中國首席顧問眾行、優財、美培會（AACTP中國）、鏘鏘書院創始人中國績效派行動學習創始人，曾為阿里、華為、百度、招商銀行等上百家著名企業提供培訓、咨詢服務。
希望他的經驗，能夠給你帶來啟發。
你看起來比我要輕松，為什么我業績比你差請問，一個人會在同一個地方被絆倒兩次嗎？
大部分人可能都會下意識地說：這不可能。
但是，當你再細想一番，你會發現真正的答案是：
完全可能。而且還可能是兩次以上。
直到一次次被絆倒在地，頭破血流。
俗稱：不撞南墻，不回頭。
這是為什么呢？
劉永中老師舉了個例子：假設你是一家公司的CEO。
前幾天，你接到了一個嚴重的產品質量問題投訴，句句在理，針針見血，用戶很憤怒。
你非常重視，緊急召開高管會議，研究對策。
你找來負責產品的副總裁，討論了幾小時后，各部門都有了不少改進的提議，你也給出了很多要求。
你對大家的態度都很滿意。
最后你說：我不看口頭認錯，我看結果。
這個產品業務線相關的負責人，這個季度的獎金要扣掉一半。
另外，下周一之前，業務組負責人寫一個改進方案出來。
行動起來吧。散會。
會后，投訴用戶很快得到了補償，還收到了副總裁親筆道歉信。
用戶看后，非常感動。
你以為經過這件事兒，大家應該都長記性了。
誰知道，沒過多久，這個業務項目組又出問題了。
還是類似的質量問題，還是同樣的產品線。
你一口鮮血噴在鍵盤上，心底涌出了一股濃濃的無力感。
這么重要的事情，明明上次已經嚴肅處理了啊，為什么會在一個問題上反復踩坑？
答案是：寫過無數方案，開過無數會議，卻沒有一次高效復盤。
沒有高效復盤，就不知道自己到底錯在哪里。
不知道哪里錯了，也就無從改進。
你可能會說，會上我已經說了呀，員工也說知道錯了啊。
我的言辭，我的語氣，我的神態，我的動作，都已經明擺著告訴員工你錯哪了呀。
是的，沒錯。但是當時，你只顧著發泄情緒，揮舞懲罰大棒了。
員工往往是被嚇住了，只記住了罪與罰，卻沒有記住錯。
因為錯往往不是主觀意愿上犯下的，更多的是職業化經驗不夠。
畢竟，沒有人愿意犯錯。
在恐懼之下，員工別說復盤了，能記住你那天講了什么，就不錯了。
只懲罰，不復盤，團隊就會在一個問題上反復踩坑，不長記性。
那么，什么是復盤？
哈佛大學的大衛·加爾文教授認為：“學習型組織”的診斷標準之一，就是“不犯曾經犯過的錯誤”。
從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓，這就是：復盤。
知道團隊是靠什么贏的，持續復制和優化，才是下次成功之關鍵。
知道錯在哪里，差距在哪里，持續迭代，不斷PDCA循環，才能避免反復踩坑。
在日常生活中，你也許經常遇見這樣的問題：
我比你還忙，我這么努力，你看起來比我要輕松，為什么我業績比你差？
為什么反復強調的事情，下屬就是記不住？
為什么明明已經告訴下屬，這個錯不能再犯了，可是沒過多久，下屬就犯了一個比上次更大的錯？
這是管理者要思考的問題。也是高效復盤能夠給到團隊的幫助。
復盤，就是工作的技巧、訣竅。
同樣努力，是“事半功倍”，還是“事倍功半”，方法很重要。
沒有高效復盤，團隊就會反復踩坑劉永中老師舉了個例子：
在一家公司，有兩位同樣年輕有為的管理者，他們都領導著自己的團隊，管理層對他們也都寄予厚望。
兩位管理者各有各的工作方式。
第一位管理者，以工作狂著稱，每天日夜加班，不停地開會，為的就是推動團隊完成更多的項目。
他喜歡組織團隊成員不停地開會，還戲稱自己團隊是夜總會。
啥意思呢？
每周工作5天，每天工作15小時，白天加晚上，夜里還總開會。簡稱：夜總會。
但是，他沒有發現的是，團隊成員，每次走出會議室，不是充滿干勁，而是有一種刑滿釋放的感覺。
在他看來，會議是組織管理中，最核心的事情之一。所有重要的決策，幾乎都是在會議上做出來的。
效率的提升需要更多的工作時間，也需要更多的會。
于是，他的團隊總是有開不完的會。大家沒有時間做事。然后，開更多沒用的會。
他下班很晚，團隊成員也不敢早下班，明明手上的工作已經結束了，卻還是坐在工位上干耗著，浪費生命。
團隊都假裝很努力，陪著這位管理者在演戲。
團隊上下，每天度日如年，覺得這時間怎么一天好像比十天還要長。
明明上了5天班，卻開了15次會，早會，午會，晚會....
會議結束后，你問會議目標是什么？不知道。
執行計劃是什么？沒有。
另一位管理者，卻很少開會，而且還在公司建立了一個奇葩制度：
每次會議時間，每位參會者都有權設置會議時長，抽簽決定人選。
比如A、B、C、D、E、F、G六人參會，B抽到了主持人角色，明確會議目標后，設置本次會議時間為30分鐘，會議時間一到，任何人都可以起身離開會議室。
中途，任何偏離會議目標的討論，主持人都有權隨時打斷。
哪怕那個偏離的人，是老板。
一樣打斷。
時間一到，歡迎隨時離開。
他每天都準點下班，也要求團隊每天都按時下班。
他一周只開一次會，但是要求團隊成員對一周的工作進行反思和總結，找出可能存在的問題，尋求改進的方法。
他相信，提升團隊業績不只是要求更多的工作時間，更重要的是找出更有效的工作方式。
一年時間過去了，當結果公布的時候，以工作狂著稱的那位管理者卻發現，他的團隊雖然完成的項目數量多，但是在效果和質量上卻遠不如另一位管理者的團隊。
他有些不滿：“我和團隊一年來每天都在拼命工作，我們的投入比你們多，為什么結果卻不如你們？”
另一位管理者微笑著說：“你的團隊工作確實很多，但你們是否有充足的時間去思考、去總結，去找出改進的方法呢？
我每天都會對我們的工作進行復盤，找出問題，改進方法，而且我也會經常組織團隊討論，分享我們的思考和找出的改進方法。
這種反思和總結的復盤過程，雖然看起來消耗了我們一些時間，但實際上，它提高了我們的工作效率和質量，這就是我們的方法差異吧。”
聽了這些，第一位管理者恍然大悟。
沒有高效復盤，團隊就會反復踩坑。
再努力，也都是低水平勤奮。
柳傳志曾告誡管理者：
不要以為召開會議或進行培訓了，問題就解決了；
不要以為規章制度或文件下發了，流程就理順了；
不要以為親自溝通或安排部署了，執行就到位了；
不要以為看到問題提出問題就完事了，知道不等于做到！
這是很多企業的頑疾。
那怎么辦？解決之道是復盤。
如何高效復盤？
管理是盯出來的，人才是折騰出來的劉永中老師說，想要高效復盤，你需要四個步驟：
回顧目標，評估結果，分析原因，總結規律。
第一，回顧目標
回顧目標，就是要準確、客觀地回答兩個問題：
1、當初的目的是什么（期望的結果）
2、要達成的目標里程碑，關鍵節點是什么？
劉永中老師舉了一個例子：
你是一家公司的管理者，你告訴團隊，我們的目標是不顧一切完成銷售額翻倍的計劃。
請問，這個目標是準確的嗎？是客觀的嗎？
顯然不是。
沒有具體可衡量的數字，就不是目標。沒有具體的關鍵節點，就不是計劃。
什么是“不顧一切”？這樣的表述能讓你的團隊了解你的真正意圖嗎？
準確、客觀的描述應該是：“我們的目標是在保持25%的產品毛利率的前提下，完成銷售額翻倍的計劃。”
這個目標更準確，更客觀，更能讓你的團隊明確方向。
那里程碑和計劃呢？
3月底銷售額達到上年度的30%，6月底實現銷售額翻倍的一半，9月底完成銷售額翻倍的計劃，并在年底前全面實現目標。這是里程碑。
這樣的里程碑不僅有時間節點，還有對應的任務完成標準。
團隊的每個人都可以清晰地看到自己在整個計劃中的位置和責任。
然后就是制定計劃，把大目標，分解成若干階段性目標，不斷調整方法、激勵團隊。
從目標到任務，從任務到工作，從工作到日常活動，關注“可交付成果”。
你還可以深入了解市場和競爭對手、明確目標客戶、優化產品和服務、制定有效的銷售策略，監控和調整計劃。
在執行你的計劃的過程中，你需要定期檢查你的計劃的進展，如果發現計劃不盡如人意，你可能需要進行調整。
這可能包括改變銷售策略，調整產品定價，增加銷售人員，等等。
目標不是一個模糊的愿望，而是一個清晰、具體的指引，它告訴你你要到達哪里，以及你需要做什么才能到達那里。
回顧目標的過程并非輕而易舉，但是當團隊有了明確的目標和里程碑，知道這是一個明確、具體，而且跳一跳可以夠得到的可實現目標時，他們的動力、熱情和信心都被激發出來。
也就是俗話說的：生活突然有了盼頭，有了希望。
這就是回顧目標的力量，它能夠將一個抽象的愿景變為一個可執行的計劃，將一個個人的目標變為一個團隊的目標，使每個人都明白他們的責任和期望，明白他們為何而戰，為何而努力。
這就是回顧目標的意義，這就是回顧目標的魅力。
第二，評估結果
這一步很關鍵。需要你對照當初的目標回顧過程評估結果。
評估結果、描述差異時需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解決方案，更不要忍不住指責、抱怨和撇清責任。
通過同樣準確、客觀地描述結果，我們可以找到相對于目標的亮點（Highlight），和不足之處（Lowlight）。
那結果是什么呢？結果是：經過半年的努力，快到年中了，你們的銷售額也成功翻倍了，但是，毛利率卻只有15%。
你們成功地將銷售額提高到了兩倍，這是一個非常積極的成果。
然而，產品的毛利率只有15%，這比原先設定的目標（25%的毛利率）低了10個百分點。
亮點（Highlight）：銷售額的大幅增長表明你們的銷售團隊做出了極大的努力，并且成功地提高了市場接受度。這是值得慶祝和學習的成果。
不足之處（Lowlight）：產品的毛利率沒有達到預期目標。
這是一個需要進行深入分析并找出改進措施的地方。
第三，分析原因
評估完結果，就要分析原因了。是什么導致了出現了亮點（Highlight）和不足之處（Lowlight）。
成功的關鍵因素是什么（主觀、客觀）？失敗根本原因（主觀、客觀）？
分析原因時，要記住，成功主要從外部找原因，失敗主要從內部找原因。
大家討論后認為，銷售額的大幅增長，是因為：
市場策略有效：你們可能第一次嘗試了小紅書投放、公關活動或者是優惠促銷活動，成功吸引了更多的顧客，從而提高了銷售額。
銷售團隊的努力：銷售團隊可能更加專注于滿足客戶需求，提高了服務質量，以及更好地進行銷售漏斗管理，有效提升了銷售成果。
銷售話術迭代：團隊專門進行了一次“作戰會議室”，還針對性地做了銷售話術培訓，提前做了準備。
毛利率低于預期呢？大家冷靜分析后，覺得是因為：
成本控制問題：在銷售額翻倍的同時，如果產品成本卻沒有得到有效控制，可能會導致毛利率下降。這可能是由于原材料價格上漲、生產效率低下、過度的促銷活動或折扣等因素導致。
定價策略：可能在定價方面存在問題。如果為了增加銷售量，將產品價格設得過低，或者提供了過多的折扣，都可能導致毛利率下降。
銷售組合：銷售的產品組合可能偏向于低利潤的產品，雖然銷售額增加，但是毛利率卻降低。
這就是分析原因。
第四，總結規律
分析歸因之后，我們可以總結經驗了。
這是復盤的真正目的。
復盤，不是行賞，也不是追責。而是找到可以學習的經驗，把這些經驗，真正變成能力。
那些偶然做好的東西，常態化。那些零星發生的錯誤，也最好再也不要出現。
這是復盤的目的。要牢牢記住。
通過剛剛的分析歸因，我們可以提煉總結出3條經驗：
1、積極尋找新的投放渠道，嘗試小紅書投放。
2、專注于滿足客戶需求，提高服務質量，以及更好地進行銷售漏斗管理。
3、“作戰會議室”，針對性地銷售話術培訓很重要。
然后就結束了嗎？
不。還要把這些經驗行為化。就是我常說的，變成開始做，停止做，繼續做。
就像這樣：
開始做：
提高成本效益：由于毛利率未達到目標，你們需要開始尋找方式降低成本，可能是尋找更合理的供應商、提高生產效率，或者是對現有的生產流程進行優化。
重新審視定價策略：開始考慮是否需要調整你們的定價策略，確保它在滿足銷售目標的同時，也能保持良好的毛利率。
重視團隊工作氛圍：多發獎金激勵團隊，多請團隊吃飯，公司拿出一個辦公室，專門改造成作戰會議室。
停止做：
過度的折扣和促銷活動：如果這導致了毛利率的下降，可能需要暫停這些活動，或者在進行折扣和促銷時，更加注意其對毛利率的影響。
過度依賴低利潤的產品：如果銷售的產品組合偏向于低利潤的產品，可能需要考慮調整產品組合，推廣更高利潤的產品。
繼續做：
市場營銷活動：由于這些活動有助于提高銷售額，你們應該繼續執行有效的市場營銷策略，同時考慮如何優化它們以進一步提升銷售。
銷售漏斗管理：繼續對銷售團隊進行銷售漏斗培訓，使他們更好地理解客戶的購買過程，提高銷售效率。
然后，你可以把這些復盤形成總結會議紀要，請助理發送到所有人的郵箱。請相關負責人，把總結的經驗，寫到工作手冊，并把三件事，形成PDCA循環。
不管對于組織還是個人來說，進步的關鍵，在于不重復犯錯。
每一件事上，都比上一次進步。而不是把同樣的事情做100遍。
組織學習大師彼得·圣吉曾講過，從本質上看，人類只能通過“試錯法”進行學習。
管理是盯出來的，人才是折騰出來的。
不斷犯錯，不斷復盤，把每次犯錯后的經驗和教訓，都變成組織能力。
這也是復盤的意義。
最后的話劉潤老師經常講一句話：
只要進步的速度足夠快，起點再低也沒關系。
這句話的背后，其實就是要養成復盤的習慣，做任何事，都要形成PDCA循環。
凡事有交代，件件有著落，事事有回音。
這是復盤的意義，也是靠譜的意義。
什么是復盤？
復盤，就是從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓。
知道團隊是靠什么贏的，持續復制和優化，才是下次成功之關鍵。
知道錯在哪里，差距在哪里，持續迭代，不斷PDCA循環，才能避免反復踩坑。
古希臘哲學家赫拉克利特說：人不能兩次踏進同一條河流。
但人往往卻會在同一個地方跌倒兩次，甚至多次。
直到撞得頭破血流。
俗稱：不撞南墻，不回頭。
祝愿你，學會高效復盤，不再反復踩坑。
不再頭破血流。
祝福。