起家于團(tuán)購(gòu)、興盛于外賣(mài)的美團(tuán)，在數(shù)字化時(shí)代越來(lái)越靠近一家零售企業(yè)。
編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 藍(lán)洞商業(yè)（ID：value_creation），作者：郭朝飛，審校：陳秋霖，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載
「當(dāng)人們想用幾句話歸納沃爾瑪?shù)膫髌婀适聲r(shí)，通常會(huì)把我們的成功秘訣總結(jié)為：噢，他們趕在所有人之前進(jìn)占了小型城鎮(zhèn)。」
(資料圖片)
這是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國(guó)》中的一句話，在他看來(lái)，事實(shí)上是競(jìng)爭(zhēng)成就了沃爾瑪，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過(guò)程是一個(gè)「螞蟻叮大象」的故事。
1972年，只有幾十家店的沃爾瑪通過(guò)促銷(xiāo)，向凱馬特發(fā)起進(jìn)攻，后者的門(mén)店數(shù)量接近沃爾瑪?shù)?0倍。5年后，沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)一家小型折扣連鎖店，展開(kāi)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)。1983年，學(xué)習(xí)普爾斯馬特會(huì)員店開(kāi)始經(jīng)營(yíng)山姆會(huì)員店，而這日后成為沃爾瑪?shù)闹苿俜▽氈弧Ｗ罱K，沃爾瑪從一家折扣零售商變?yōu)槊绹?guó)最大的食品零售商。
沃爾瑪?shù)倪M(jìn)化折射出零售與商超領(lǐng)域的變遷與發(fā)展，這一進(jìn)程隨著互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化繼續(xù)演進(jìn)。
在中國(guó)，電商與線下商超的邏輯不同，電商更多強(qiáng)調(diào)流量，通過(guò)廣告變現(xiàn)。電商是皮，廣告才是核心的「搖錢(qián)樹(shù)」。外界或許沒(méi)有注意到，起家于團(tuán)購(gòu)、興盛于外賣(mài)的美團(tuán)在數(shù)字化時(shí)代越來(lái)越靠近一家零售公司。
目前，消費(fèi)者可以在美團(tuán)買(mǎi)飯、買(mǎi)生鮮、買(mǎi)花、買(mǎi)藥，甚至可以購(gòu)買(mǎi)iPhone等電子產(chǎn)品和服裝，根據(jù)需求可選擇30分鐘送達(dá)或次日達(dá)，從這個(gè)角度可以將美團(tuán)視作一家一站式的即時(shí)零售公司。
傳統(tǒng)零售主要是滿足本地客群需求，其中食品生鮮是最主要的品類(lèi)。拿Costco來(lái)說(shuō)，其就是以生鮮日用品為主，3C數(shù)碼、服裝等為輔。
從運(yùn)營(yíng)角度來(lái)看，以美國(guó)傳統(tǒng)商超最為典型，他們更多是通過(guò)供應(yīng)鏈管理與商品運(yùn)營(yíng)能力賺錢(qián)，在銷(xiāo)售端強(qiáng)調(diào)平價(jià)與極致性?xún)r(jià)比。對(duì)比美團(tuán)，則是通過(guò)對(duì)即時(shí)物流的投入建設(shè)，數(shù)字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的「即時(shí)可得」。
依據(jù)美團(tuán)2022年第三季度財(cái)報(bào)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收626億元，同比增長(zhǎng)28.2%，期內(nèi)利潤(rùn)達(dá)到12.2億元。截至三季度末，美團(tuán)過(guò)去十二個(gè)月的年交易用戶數(shù)為6.87億，交易用戶年均交易筆數(shù)達(dá)39.5筆，同比增長(zhǎng)15%。即時(shí)零售受到越來(lái)越多用戶的歡迎，三季度美團(tuán)即時(shí)零售訂單數(shù)增長(zhǎng)至50億筆。
美團(tuán)CEO王興表示，將繼續(xù)通過(guò)科技創(chuàng)新加快推進(jìn)生活服務(wù)及零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力數(shù)字經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合。
美團(tuán)拿到「零售劇本」，也正在此過(guò)程中尋求蛻變。
尋找底層邏輯亞馬遜曾經(jīng)總結(jié)零售業(yè)有三個(gè)核心：一選品是最重要的，要多要好；二價(jià)格要低，物美價(jià)廉；三要送得快，快是服務(wù)的核心關(guān)鍵。
顯然，選品與SKU是最基礎(chǔ)的一層，這直接決定著零售的業(yè)態(tài)與消費(fèi)場(chǎng)景。
美團(tuán)作為一個(gè)聯(lián)系本地實(shí)體商戶與消費(fèi)者的平臺(tái)，當(dāng)前主要承接本地消費(fèi)者對(duì)日常生活用品、生鮮食雜的即時(shí)需求，也包括對(duì)實(shí)效要求稍弱的次日達(dá)產(chǎn)品。
從品類(lèi)來(lái)看，美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)，覆蓋生鮮、快消、日用百貨、鞋服等；美團(tuán)優(yōu)選SKU在1500～2000之間，提供克重大、適合到家消費(fèi)的米面糧油、水飲，也包括牛奶、酒、休閑食品、紙品等，可以滿足絕大數(shù)用戶計(jì)劃性需求。
從消費(fèi)場(chǎng)景來(lái)看，即時(shí)零售市場(chǎng)需求不斷增長(zhǎng)，市場(chǎng)向外延展。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是需求擴(kuò)容，用戶除了應(yīng)急考量之外，日常消費(fèi)亦逐漸選擇即時(shí)零售；二是場(chǎng)景增多，從最常見(jiàn)的家庭住宅擴(kuò)展至寫(xiě)字樓、酒店、學(xué)校等場(chǎng)景；三是地域擴(kuò)大，從一二線城市向三四線城市滲透。
據(jù)華泰證券估算，2023年中國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)4363～7242億元，復(fù)合增速為44%～70%。
如果將美團(tuán)的零售業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)商超相比，會(huì)發(fā)現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)形態(tài)與服務(wù)形式雖然不同，但無(wú)論是業(yè)務(wù)策略、發(fā)展特性，還是底層邏輯都是相似的。
拿美國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)歷過(guò)從賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)到轉(zhuǎn)變。在1975年以前的近一百年中，由于整體銷(xiāo)售物品緊缺，零售商不愁市場(chǎng)與銷(xiāo)路，主要是買(mǎi)方市場(chǎng)。上世紀(jì)80年代以后，工業(yè)化與大規(guī)模制造使得商品急速擴(kuò)充，零售市場(chǎng)從以貨和店為核心，轉(zhuǎn)向以客戶為中心。
此后，以沃爾瑪、Costco等為代表的新型零售商開(kāi)始活躍在市場(chǎng)上。這些商超從本地客群的實(shí)際需求出發(fā)，依據(jù)不同區(qū)域的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特征，提供具有本地特色的商品供給和服務(wù)。無(wú)一例外，食品生鮮與生活用品品類(lèi)在這些商超占大頭，一定程度上，這也是它們能夠崛起與占領(lǐng)市場(chǎng)的重要因素之一。
東方證券在一份研究報(bào)告中指出，1989-2009年的20年間，沃爾瑪拓展門(mén)店，經(jīng)營(yíng)面積更大的購(gòu)物中心讓沃爾瑪能夠銷(xiāo)售食品類(lèi)商品，雖然食品類(lèi)毛利率較低，但能夠吸引更多消費(fèi)客流，從而購(gòu)物中心店單店ROI（投資回報(bào)率）高于傳統(tǒng)折扣店。
隨著購(gòu)物中心店數(shù)量增加，沃爾瑪從美國(guó)最大的折扣店零售商轉(zhuǎn)變?yōu)樽畲蟮氖称妨闶凵蹋?996年折扣店主導(dǎo)時(shí)期，公司50%銷(xiāo)售商品為紡織品和耐用消費(fèi)品。到2008和2011財(cái)年，食品類(lèi)銷(xiāo)售額占比分別達(dá)到 47%和53%。正是這一期間，沃爾瑪營(yíng)收從206.5 億美元增長(zhǎng)至404.3億美元，CAGR（復(fù)合年均增長(zhǎng)率）為16.0%。
美團(tuán)零售業(yè)務(wù)的特征是發(fā)力生鮮食雜等日常消費(fèi)品、滿足即時(shí)性需求，服務(wù)本地消費(fèi)者，這與傳統(tǒng)商超的底層業(yè)務(wù)邏輯是趨于一致的。
以美團(tuán)買(mǎi)菜為例，在北上廣等城市推出的「本地尖貨」計(jì)劃，通過(guò)本地集采和冷鏈物流的方式，將本地生鮮產(chǎn)品如北京平谷大桃、密云水庫(kù)魚(yú)、懷柔板栗，上海崇明白山羊肉，武漢菜薹等，通過(guò)即時(shí)配送為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者送貨上門(mén)。
「需要自己的車(chē)隊(duì)」供應(yīng)鏈與物流體系的效率，直接決定著零售業(yè)的服務(wù)水平乃至興衰成敗。
山姆·沃爾頓在書(shū)中直言，沃爾瑪高層管理者將配送和運(yùn)輸方面堪稱(chēng)一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是不得已而為之的東西。
他舉例說(shuō)，當(dāng)時(shí)沃爾瑪在美國(guó)建立了20多個(gè)配送中心，分布在各個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)。分店從通過(guò)計(jì)算機(jī)下單到收到補(bǔ)貨的時(shí)間間隔平均只有兩天，反觀許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)闊o(wú)法通過(guò)自己的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)運(yùn)送這么多貨物，大概要花五天或者更多時(shí)間。
沃爾瑪擁有超過(guò)2000輛的長(zhǎng)途運(yùn)輸卡車(chē)和超過(guò)11000輛的拖車(chē)，凱瑪特公司和塔吉特公司都將從配送中心運(yùn)輸貨物的業(yè)務(wù)包給了第三方運(yùn)輸商。
「我們不像他們，我們一直覺(jué)得需要自己的車(chē)隊(duì)。」山姆·沃爾頓說(shuō)。
之后，作為美國(guó)新一代的零售公司，2021年亞馬遜就配送約84億個(gè)快遞，構(gòu)建了自有的海運(yùn)集裝箱、大型貨運(yùn)飛機(jī)和牽引掛車(chē)。此外，亞馬遜旗下還擁有1萬(wàn)輛貨車(chē)、貨船與貨機(jī)，開(kāi)設(shè)了自己的區(qū)域航空中心。
在美團(tuán)的零售模式中，物流履約體系顯得更為關(guān)鍵，相比傳統(tǒng)商超，其更強(qiáng)調(diào)本地零售的即時(shí)性。從團(tuán)購(gòu)到外賣(mài)，美團(tuán)逐漸搭建了覆蓋全國(guó)2800多個(gè)市區(qū)縣的即時(shí)物流體系。
顯然，從沃爾瑪?shù)絹嗰R遜再到美團(tuán)，其具體零售形態(tài)有所差異，不變的是需要高效的物流履約體系作為支撐。其中，起關(guān)鍵作用的是技術(shù)驅(qū)動(dòng)。
早在上世紀(jì)70年代，沃爾瑪就建立了物流管理信息系統(tǒng)。下一個(gè)十年，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，這極大地提升了沃爾瑪?shù)奈锪魉剑餐苿?dòng)沃爾瑪實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展。后來(lái)，沃爾瑪又率先采用POS機(jī)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，其物流水平不不僅遠(yuǎn)超同行，而且領(lǐng)先于物流企業(yè)。
如今，沃爾瑪采用射頻技術(shù)和全球定位系統(tǒng)，將其商品、汽車(chē)、供應(yīng)商和商場(chǎng)連成一個(gè)龐大的物聯(lián)網(wǎng)。無(wú)疑，這降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀荆瑫r(shí)提高管理效率。
即時(shí)零售對(duì)于履約的實(shí)效要求比傳統(tǒng)商超更高，因此美團(tuán)也將科技研發(fā)的重點(diǎn)放在了提高零售各環(huán)節(jié)效率上，比如從智能調(diào)度系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)到無(wú)人機(jī)、自動(dòng)配送車(chē)等。
2021年年中，美團(tuán)優(yōu)選啟動(dòng)智能倉(cāng)項(xiàng)目，從倉(cāng)庫(kù)分揀業(yè)務(wù)場(chǎng)景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團(tuán)、AMR（自主移動(dòng)機(jī)器人）等技術(shù)落地。
美團(tuán)優(yōu)選智能倉(cāng)，對(duì)內(nèi)可以提作業(yè)效率、提高倉(cāng)庫(kù)的利用率以及降低分揀差異率的作用。對(duì)行業(yè)可以通過(guò)應(yīng)用落地反驅(qū)倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)器人行業(yè)的發(fā)展，形成滿足海量業(yè)務(wù)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的倉(cāng)配軟硬件系統(tǒng)和一體化數(shù)智化的解決方案。
下一步，美團(tuán)將引入更多人工智能、機(jī)器人、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，形成整倉(cāng)全流程解決方案，并向全國(guó)推廣復(fù)制。
低價(jià)的秘密高效的供應(yīng)鏈與物流體系背后，需要技術(shù)驅(qū)動(dòng)，才能降低商超的物流與采購(gòu)成本，縮短運(yùn)營(yíng)周期，提高效率，讓平價(jià)和極致性?xún)r(jià)比成為可能，這也成為零售商超行業(yè)普遍采用的一個(gè)模式：低毛利、低價(jià)格，賺周轉(zhuǎn)的錢(qián)。
數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)零售市場(chǎng)，沃爾瑪?shù)瘸忻始s為20%～25%，亞馬遜和Costco則降至10%～14%。
Costco非常明確，就是要始終貫徹低價(jià)策略，將毛利率維持在14%以下。其2022財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，毛利率繼續(xù)收窄至10.18%。整個(gè)2022財(cái)年凈銷(xiāo)售額則從去年的1920.5億美元增至2227.3億美元，同比增長(zhǎng)16.0%，財(cái)年凈收入為58.4億美元，同比增長(zhǎng)16.57%。
Costco的利潤(rùn)很大一部分來(lái)自會(huì)員費(fèi)，其在內(nèi)部有兩條明確規(guī)定：如果毛利率超過(guò)14%，需要向公司CEO匯報(bào)，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)；對(duì)于外部供應(yīng)商，如果其他地方的商品比Costco的價(jià)格還低，該商品將不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。
低價(jià)格、低毛利率也反向要求零售商提升供應(yīng)鏈、加快周轉(zhuǎn)、提高效率。在美國(guó)零售市場(chǎng)，其運(yùn)營(yíng)周期已經(jīng)從60～90天降至10～40天。
美團(tuán)要做零售公司，將戰(zhàn)略資源重心布局在供給側(cè)，包括即時(shí)配送、冷鏈物流的投入、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、產(chǎn)地直采能力、商家數(shù)字化能力的建設(shè)等。
比如，美團(tuán)通過(guò)為新型便利店實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高效率，降低成本。近日發(fā)布的「牽牛花系統(tǒng)」，是一個(gè)數(shù)字化中臺(tái)SaaS系統(tǒng)，專(zhuān)注為本地零售商家提供全流程的即時(shí)零售數(shù)字化解決方案，助力實(shí)體零售商家解決數(shù)字化進(jìn)程中的痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
在美團(tuán)優(yōu)選方面，美團(tuán)圍繞生鮮食雜品類(lèi)，以當(dāng)?shù)夭少?gòu)、當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售為主，通過(guò)集采的方式，降低運(yùn)輸成本，降低供應(yīng)鏈成本，實(shí)現(xiàn)低價(jià)、高品質(zhì)，物美價(jià)廉。
美團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始構(gòu)建高效的冷鏈物流，通過(guò)產(chǎn)地直采的方式，將海鮮最快24小時(shí)從產(chǎn)地直達(dá)消費(fèi)者餐桌。比如美團(tuán)買(mǎi)菜的「肥肥蠔」，產(chǎn)自山東乳山，通過(guò)源頭直采直撈，搭建「鎖鮮」冷鏈配送鏈路，專(zhuān)業(yè)設(shè)備全程冷鏈覆冰，5-6度的低溫鎖鮮，保證鮮活到家。
「肥肥蠔」并不是個(gè)例，美團(tuán)買(mǎi)菜還有「水庫(kù)魚(yú)」「跳跳蝦」「巴掌鮑」燈產(chǎn)地直采、冷鏈運(yùn)輸?shù)拿餍菃纹贰?/p>
傳統(tǒng)商超能夠?qū)崿F(xiàn)低毛利、低價(jià)格還有一個(gè)關(guān)鍵手段，即精選SKU、打造自有品牌。精選SKU品種少、采購(gòu)量大，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力增強(qiáng)，同時(shí)有利于提高運(yùn)營(yíng)效率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。自有品牌同樣存在大量采購(gòu)，但又會(huì)省去供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省更多成本，讓低價(jià)物美成為可能。
Costco的自有品牌Kirkland Signature，建立了面包工廠、肉類(lèi)工廠、包裝中心、中央藥房等，覆蓋日常所需的多個(gè)品類(lèi)，包括咖啡、堅(jiān)果、服飾、保健、美容、五金等。在2021財(cái)年，Kirkland的收入超過(guò)590億美元，在總收入中占比超過(guò)30%。
沃爾瑪更為典型，據(jù)《第一財(cái)經(jīng)》雜志報(bào)道，目前其在全球范圍內(nèi)擁有40個(gè)自有品牌，自有品牌商品數(shù)量超過(guò)19萬(wàn)，自有品牌商品的定價(jià)能做到比其他品牌低10%～20%。這些自有品牌的銷(xiāo)售額占到沃爾瑪?shù)?0%，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)率能達(dá)到50%以上。
2007年，為了應(yīng)對(duì)日本國(guó)內(nèi)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)泡沫和商品滯銷(xiāo)，7-11聯(lián)合伊藤洋華堂集團(tuán)內(nèi)部的子公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)自有品牌。有數(shù)據(jù)顯示，通常7-11門(mén)店自有品牌占比超過(guò)60%，以快餐和即食類(lèi)為主。
美團(tuán)優(yōu)選亦有多種自有品牌模式，即通過(guò)為平臺(tái)用戶定制特殊尺寸、規(guī)格產(chǎn)品，或者通過(guò)品牌聯(lián)名、代工等方式，產(chǎn)生符合平臺(tái)用戶高頻、剛需、低價(jià)格的產(chǎn)品。
美團(tuán)優(yōu)選的商品品質(zhì)取決于供應(yīng)鏈建設(shè)，對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，未來(lái)一方面要繼續(xù)加強(qiáng)冷鏈建設(shè)和布局，另一方面持續(xù)與上游供應(yīng)商緊密合作。
零售為美團(tuán)在外賣(mài)之外，勾畫(huà)出一條新的發(fā)展路徑，也為行業(yè)探索新的增長(zhǎng)點(diǎn)。