“錢要站著掙，而不是躺著、跪著”。
編者按：本文來自微信公眾號 正和島（ID：zhenghedao），編輯：正風，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
11月21日，第十二屆“海洽會”先進制造領(lǐng)域高層次人才創(chuàng)新發(fā)展論壇在濟南舉行。
(資料圖)
山東豪邁集團董事長張恭運作為受邀嘉賓，在論壇上做了“只有優(yōu)秀的員工，才有優(yōu)秀的企業(yè)”主題報告。從豪邁人才觀、如何選拔與發(fā)現(xiàn)人才、搭建適宜人才成長平臺等多維度，分享了企業(yè)用才、育才、留才的做法和經(jīng)驗。
在高密、濰坊乃至整個山東，豪邁集團都有著響當當?shù)拿麣狻６液芏嗳瞬恢赖氖牵肋~還是一家典型的“隱形冠軍”企業(yè)。
它是輪胎模具行業(yè)的世界冠軍，同時還囊括了氣門芯、風電變速箱零部件和海底采油設(shè)備等多項世界冠軍，也是國家工信部第一批制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)。
目前，豪邁集團旗下上市公司豪邁科技市值已達200億。
創(chuàng)始人張恭運的經(jīng)歷也極為傳奇。
他把一個負債96萬元、僅有34名員工的小工廠，打造成了今天擁有近兩百億市值、員工超20000人的細分行業(yè)龍頭。其27年的創(chuàng)業(yè)生涯，堪稱是一部“逆襲教科書”。
在這場分享中，他詳細講解了自己在經(jīng)營上的感悟以及對人與企業(yè)的理解，其中的一些觀點一定會刷新你的認知。就像他所說的，“錢要站著掙，而不是躺著、跪著”。
以下為張恭運演講精編，內(nèi)容有所刪減：
尊敬的各位領(lǐng)導、各位專家，大家好。
今天我來和大家做一些介紹和匯報，但說實話我非常忐忑。因為介紹的雖然是我們公司在創(chuàng)業(yè)過程中的一些新認知，但在別人看來可能都是些習以為常的事情，這里我挑幾個自己比較深刻的觀點和大家做一個分享。
沒有優(yōu)秀的員工，就沒有優(yōu)秀的企業(yè)首先我想講的是，沒有優(yōu)秀的員工就沒有優(yōu)秀的企業(yè)。這句話說得也比較多了，我覺得就像瞎子摸象一樣，大家說的都對。
只是我們覺得，在今天的形勢下，更應(yīng)該強調(diào)優(yōu)秀員工是一家優(yōu)秀企業(yè)的基礎(chǔ)。
因為無論是面對客戶，還是去處理生產(chǎn)管理上的各種細節(jié)，包括落實公司的戰(zhàn)略，最終都得靠員工去做，擁有一群優(yōu)秀的員工，這些事情才能做得更好。
那優(yōu)秀的員工是怎么產(chǎn)生的？我覺得有很多方面。
像很多企業(yè)非常重視學歷，招聘員工的時候，有高學歷的先進，學歷越高越好。或者特別傾向于從其他企業(yè)挖人，在挖人上下了很大的功夫。
在我看來，這些方面固然重要，但是解決不了一個企業(yè)的長期問題和基礎(chǔ)性問題。要想解決一個企業(yè)最基礎(chǔ)性的問題，我認為還是要在這幾個方面下功夫：
首先，要在企業(yè)中培養(yǎng)起一個生態(tài)，在這個生態(tài)中，人才更容易落地生根，發(fā)芽成長。
這個生態(tài)具體包含哪些方面呢？我覺得是工資和福利要比同行業(yè)高出20%，再高的話可能也沒意義了。
不要以為你發(fā)十倍工資你的企業(yè)就會好了，發(fā)十倍的話，你的企業(yè)離黃就不遠了，你發(fā)不起的。但是我覺得比同行高出20%還是可以接受的。
其次，你的人才觀要包容一些。
我們的人才觀里有一個重要的點是，有用就是人才，我們不看學歷也不看工齡，只有對公司有用，那就是人才。
像有的人可能舞蹈好、歌唱得很好，那他在話劇團里就是人才，但在我們制造工廠里就算不上什么人才了。所以對豪邁來說，我們不管你學歷如何、閱歷如何，你能解決問題那你就是人才，我們要大張旗鼓地宣傳這個觀點。
還有一點，叫人人皆可成才，人人盡顯其才。
這句話關(guān)鍵在于能否落到企業(yè)的具體行動和實處上，不然聽起來就有點像口號，像是句安慰人心的話。
我們認為，每個人都有自己的特點，比如，有些人在干活上能吃苦耐勞，那他也是人才。
因為不同的崗位需要不同類型的人，有些工作崗位就需要吃苦耐勞，不怕臟、不怕累的；有些崗位就需要好動腦筋的；有些崗位就需要學習能力強的、對學新東西不犯愁也不害怕的人，我們相信人是各有所長的。
我覺得在企業(yè)經(jīng)營管理和生產(chǎn)過程當中，方方面面都存在這個問題，只要我們的管理人員能夠有這種人崗匹配的意識，我們的員工就能發(fā)揮出他的才干。等到人人皆可成才、人人盡顯其才的時候，企業(yè)的活力就大不一樣了。
所以在公司里有人開玩笑，說豪邁公司簡直是初中生的天堂。
目前，豪邁初中生、技校生、高中生在高管中的比例大概有20%。說實話，我對這些人其實挺佩服的。
他們沒上過什么大學，沒受過太多專業(yè)訓練，但他們有一個很大的優(yōu)點，就是你讓他干什么，他如果不會，他真的會去學，他一定會把這個事搞明白，干什么學什么，缺什么補什么，做什么悟什么。
反而是許多受過大學訓練的人，尤其那些訓練一般的人，你叫他干個什么事，他說我不是這個專業(yè)的，腦子里有一種排斥思想。
而那些初中生、高中生，他們就沒有這種排斥。因為他想的就是在工廠里多學點本事，所以你叫他做個什么事，尤其是一些重要的事，他反而很高興，覺得自己受到重視了。即便現(xiàn)在可能還做不好，但他會全力以赴地去干。
他能沖上去就沖上去，沖不上去是另外一回事，但首先他們會有往前沖的勁頭，這個很關(guān)鍵。
我個人覺得，其實大學里學的無非就是那幾門課，進入社會后也不一定會干什么。再就是你現(xiàn)在干什么，也不意味著你10年以后干什么，更不用說15、20年以后干什么了。
在大學里，更多的可能是一種思維方式和專業(yè)基礎(chǔ)的訓練。而我們在面對新東西的時候，還是應(yīng)該干什么學什么，缺什么補什么，做什么悟什么，逐漸成為領(lǐng)域中的專家。
所以我們公司內(nèi)部也成立了不少職業(yè)學校、夜大，還辦了幾個大學班和大專班，給那些還沒找到理想工作、又想來豪邁工作的畢業(yè)生提供機會。沒經(jīng)驗不要緊，你可以來豪邁先訓練上半年。
好多學生說，在這里訓練的半年，比在大學里那一年半，甚至兩年學到的東西還多。
而且他們學習也很刻苦，再加上公司辦的學校也不收什么學費，還能發(fā)工資補貼一下，他們的學習熱情就很高。未來，這些人將成為操作一些昂貴設(shè)備的主力軍，也會有比較高的工資。
舉個例子，我們公司里有個典型人物，他叫王欽峰，也是一個初中生，后來成為了全國勞模、全國人大代表，現(xiàn)在是公司董事會成員，也是公司排名前十的大股東。
王欽峰初中畢業(yè)后就來豪邁工作了，從最初的電工、維修工干起，后來陸續(xù)又做品保、研發(fā)、車間主任、人力資源，現(xiàn)在又去做化工設(shè)備了，這些年他在公司里輪了十七八個工作崗位了。
他就是典型的你讓他干什么，他就去干什么，在各個崗位中輪了一遍，不會就學，現(xiàn)學現(xiàn)悟。時間一長，他形成了一種獨特的思維方式，就是干什么學什么，缺什么補什么。
他現(xiàn)在做化工設(shè)備，也會遇到很多問題，比如設(shè)備漏了、溫度上不去等。
而遇到這些難題時，他不會選擇逃避，而是找工程師、技師和專業(yè)人士，大家一同想辦法，針對性地解決這些問題，這些人聚在一起，干事的效率就高了很多。
所以還是要相信員工，多給大家機會，讓他們在各個崗位中輪著干一遍。人，總會有自己的長處的。
鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗，改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新接下來再聊聊創(chuàng)新。
其實關(guān)于創(chuàng)新的理念，社會上已經(jīng)講了很多很多了，我就單從豪邁對創(chuàng)新的理解來講講。
在創(chuàng)新上，我們的提法是改善就是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新，時時皆可創(chuàng)新。
為什么會有這樣一個提法呢？因為豪邁當年在農(nóng)村的時候，高中生就是我們公司的知識分子，全公司就五六個高中生。這個時候，你的創(chuàng)新就不能搞得高大上，否則誰也沒法去創(chuàng)新了。
而且創(chuàng)新對我們來說也確實不是件高大上的事兒，我們做企業(yè)為的是生存、為的是掙碗飯吃、為的是在競爭中勝出。我們想要生存、有飯吃、在競爭中取勝就得靠創(chuàng)新。
如果單純地比誰干的時間長，我覺得是沒法取得競爭勝利的。
比如別人干8個小時，你干9個小時，人家再干10個小時，中國人都是很勤勞的，還是靠創(chuàng)新更容易取得競爭優(yōu)勢。
有人說，創(chuàng)新是國家繁榮和社會進步的不竭動力，但對我們來說，可能真的沒有那么大的抱負，我們做創(chuàng)新僅僅是為了掙碗飯吃，僅僅是為了在競爭中勝出。
所以，為了鼓勵大家創(chuàng)新，為了降低創(chuàng)新的門檻，我們提出了這樣的創(chuàng)新理念。
具體來看，把成本降低了、把管理優(yōu)化了、把產(chǎn)品做得更漂亮了、把不安全的環(huán)節(jié)做得安全了，這都是創(chuàng)新。
我也不管你是從書上學的，還是從其他廠看的，哪怕你是在家里做飯時得到的啟發(fā)，只要你能把過去不好的地方改善了，那就是創(chuàng)新。
所以我們的創(chuàng)新概念其實非常寬泛，有人就說，豪邁這不是降低了創(chuàng)新門檻，是把創(chuàng)新的門檻直接取消了，仔細想想其實也是這么個道理。
所以在我們公司里，掃地的大爺也能搞創(chuàng)新。
因為我們公司需要加工設(shè)備，運輸設(shè)備的時候，一些鐵屑就會掉在地上，汽車、摩托車的車胎就很容易被扎破。
于是，我們的掃地大爺就在他的小推車底下綁了一塊磁鐵。這個磁鐵離地面很近，他推車走的時候，地上的鐵屑就被吸起來了，效果也很好，我們馬上對他進行了獎勵。
另外，我們還有一個口號，叫鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗。
怎么個鼓勵法？就是每個車間、每個部門都有創(chuàng)新專員，各部門員工誰都可以提出自己的創(chuàng)新見解，或者提出課題來，本人解決也行，自己拿出方案來也行。
然后由創(chuàng)新專員進行評估，找工程師或者其他部門來解決這個問題。
問題一旦解決了，就會及時給提出這個創(chuàng)新的人發(fā)放獎金，并進行張榜公布。獎金可能是幾百塊錢，也可能是幾千塊錢、幾萬塊錢。有的時候也可能是發(fā)個西瓜、發(fā)箱蘋果，大獎小獎都有，反正一定是會給獎勵的。
我們認為獎金不在于多少，重要的是要獎得高興。獎金也不要獎得那么嚴肅、那么認真。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)來豪邁學創(chuàng)新理念，大家愁就愁在發(fā)獎金這件事上。
其實鼓勵創(chuàng)新并不難，沒有人說自己討厭創(chuàng)新、反對創(chuàng)新、打壓創(chuàng)新，都說鼓勵創(chuàng)新。
但難就難在如何發(fā)獎金來鼓勵創(chuàng)新，一說發(fā)獎金大家就都犯了愁，因為發(fā)不好就發(fā)出矛盾了、發(fā)出意見了，把創(chuàng)新的積極性發(fā)沒了。
那我們是怎么發(fā)獎的呢？其實就兩個詞：及時、高興。
就像我們平時打籃球一樣，誰投了個三分球，掌聲立馬就起來了，這個掌聲對球員來說就是一種獎勵。
你不能等到年底了才說小王或者小李今年投了一個三分球，大家來點掌聲鼓勵一下，那就沒意思了，因為過了那個時效性了。
但是你可以反復獎，當時投進三分球就給個獎勵，到了年底進行總結(jié)，誰的三分球投得多，再發(fā)一次獎也行，這沒關(guān)系，只要獎得高興、獎得及時就行。
現(xiàn)在有的單位一發(fā)獎就按照經(jīng)濟效益比或者按照新穎性比，但這些概念太難衡量了，你怎么判斷一個人效益或者新穎性就一定比另一個人高呢？就算能判斷，也只會把評獎弄得非常復雜。
其實經(jīng)濟效益與提出創(chuàng)新的人沒有多少關(guān)系，與他創(chuàng)新的難度也沒有多少關(guān)系。
我打個比方，通過創(chuàng)新，一個零件鉆一個孔能省一塊錢，把這個創(chuàng)新鋪開后，如果一天鉆一萬個孔，那一天就能省一萬塊錢。
你是能鉆一萬個孔還是只能鉆一個孔，這與之前的創(chuàng)新沒關(guān)系，而是與公司的產(chǎn)量有關(guān)系。所以我覺得不能完全以經(jīng)濟效益或者新穎性作為發(fā)獎的指標，你可以參考，但最重要的還是要讓創(chuàng)新者本人高興，讓周圍的人羨慕，這樣的發(fā)獎效果就很好了。
如果真的是給公司帶來了特別大的效益，你再怎么獎，別人也不會多說什么。至于平時的獎勵就別計較太多了。把權(quán)利下放到基層，讓一線領(lǐng)導隨時給大家發(fā)獎，天熱了獎勵個西瓜，天冷了獎勵件毛衣，讓得獎的人高興就成。
另外就是要寬容失敗，現(xiàn)在很多單位要求工作細了再細、嚴了再嚴，要確保萬無一失。
但一個創(chuàng)新性的東西怎么可能萬無一失呢？要想萬無一失，最好的辦法就是不干，不干最能保證萬無一失。
我們認為創(chuàng)新一定是會遇到失敗情況的，但失敗的風險是可以分階段控制的。
比如說你要搞一個創(chuàng)新，做一臺新機器，不要一上來就在全廠推廣，你可以先在這個創(chuàng)新點上投入一部分資源，這個事如果做成了，那就繼續(xù)往下試，做不成就拉倒。
也就是說要分階段地進行創(chuàng)新，這樣投資的代價和風險是可以控制的，別一下就想搞個大的，包括管理上的創(chuàng)新也是一樣。
當年我們的包干到戶不也是這樣嗎，先在一個村里試，試得好再去鎮(zhèn)里試，就是通過試點來進行體制創(chuàng)新的。
所以不要把創(chuàng)新搞得像賭博一樣，要么成功，要么失敗，還是要寬容失敗，分階段來控制失敗的風險，這樣一來創(chuàng)新的障礙就少了很多。
豪邁“改善即是創(chuàng)新”的理念后來也被高密市政府列入了工作報告，現(xiàn)在也出現(xiàn)在了濰坊市、省政府以及國家的政府工作報告中。
總之，我們不會把創(chuàng)新看做是一件多么高大上的事，任何小的改善都可以視為創(chuàng)新。
給別人信心，就是給自己機會再講一講我們是如何選拔人才的。
在人才選拔上，我們公司提出了一個理念，叫給別人信心，就是給自己機會。我相信這句話在中國可以說是人人皆知的。
我在上高中的時候，老師就經(jīng)常和我們說機遇總是為有準備的人而準備的。
現(xiàn)在工廠里很多大學生，或者上進心比較強的人，他們會自學英語和計算機，要讓自己掌握更多的專業(yè)技能，機遇的確是給這些人準備的。
但另一方面，我也發(fā)現(xiàn)，他們中有一些人對眼前的工作和許多事情熱情度并不高，感覺看不到眼前這些工作的價值，也看不到自己的未來，甚至對領(lǐng)導說的話也不怎么相信和認可。
他們相信的是自己的學習，相信只要學的東西多了，自己的機會也就多了。
但我覺得背后的邏輯不應(yīng)該是這樣的，更重要的還是要給別人信心。你給了別人信心，你自己的機會就多了。這句話我是通過王欽峰發(fā)現(xiàn)的。
很多人說王欽峰怎么就能得到這么多機遇呢？一會干這個，一會干那個，還成為公司的勞模，他也不是老板的親戚，也沒有什么特別的關(guān)系。
在我看來，這就是因為王欽峰給了我信心。什么信心？我總結(jié)為3點：
一是品格上能給人安全感。我相信王欽峰學會了技術(shù)，他不會馬上跑了，或者跟公司討價還價。
二是在態(tài)度上追求卓越。你交給他一個任務(wù)，他會千方百計把這件事干好。
當然，縱使他干不好我心里也踏實，因為從他的日常表現(xiàn)來看，我相信他是盡力了，他不是那種碰到困難就撂挑子不干的人。
三是干事的成功率比較高，有做成事的能力。
我覺得做企業(yè)和做人是一樣的，給別人信心就是給自己機遇。
比如，這么多競爭對手里，客戶為什么會把訂單交給我們？就是因為我們給了客戶信心，客戶相信我們能把事干好。即使干不好，我們也會全心全意地去努力。
你的客戶有這種信心才會放心地把單子給你，要不然人家也不會把單子交給你做的。
所以并不是你會一門外語、懂計算機，或者是每個工作都做得很熟練就能得到機會了，你在人品上、態(tài)度上都要給別人信心才行。
錢要站著掙，而不是躺著、跪著最后，我想和大家聊聊我們是如何辦企業(yè)的，我們想要辦成一家什么樣的企業(yè)。
關(guān)于企業(yè)的定義也有很多很多，站在不同的角度有不同的看法。比如從政府的角度來看，企業(yè)是解決就業(yè)的地方，是產(chǎn)生稅收的地方，是創(chuàng)新、創(chuàng)造、生產(chǎn)物質(zhì)財富的地方等。
但我覺得對大部分人來說，企業(yè)應(yīng)該是自己實現(xiàn)自我價值的地方，所以我們的目標是努力把企業(yè)建設(shè)成員工實現(xiàn)自我價值的理想平臺。
比如，假設(shè)我是個學徒工，我希望能在這個平臺里讓自己的技能有所長進；假設(shè)我是個工程師，我希望能在這個平臺上有所成就；或者我就是想掙錢，那我也能在這個平臺里掙到錢，總之能讓不同的人在這個平臺里實現(xiàn)自己的人生價值，這是我們所希望的。
那我們具體是怎么做的呢？我覺得就像電影《讓子彈飛》里那句臺詞一樣，讓大家站著把錢掙了。
我相信這應(yīng)該是絕大多數(shù)人的想法，躺著掙錢不敢指望，但也不想跪著掙錢，所以我們要滿足絕大部分人站著掙錢或者坐著掙錢的目的。而不要叫別人去跪著掙錢或者不干活就掙錢，躺著、跪著掙錢的事還是越少越好。
什么是站著掙錢呢？我們認為就是要讓大家有尊嚴、有快樂地掙錢。
所以公司提出了一個理念，要工作著、學習著、進步著、創(chuàng)造著、收獲著、快樂著。就是要讓大家在工作中找到快樂，在實現(xiàn)自我價值、達到目的的同時感受到快樂，我們覺得這也是很重要的一點。
現(xiàn)在很多企業(yè)和單位對這件事有點忽略，覺得工資很重要，職位很重要，什么都很重要，就是對大家是否快樂不夠關(guān)注。
對此，我們公司提出了3個共同體的概念，即利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體。
什么是利益共同體？就是公司會吸納優(yōu)秀骨干員工成為公司的股東，每隔兩年就會評選一次。
現(xiàn)在公司的股東人數(shù)已經(jīng)超過了4600人，這些人共享公司的經(jīng)營成果。同時，我們堅持以奮斗者為本，如果有人退休了就只能拿分紅，離職的話只能退股，會把股份退給他，在職的人如果效益比較好，也可以多分一點，這樣就達到了一個利益共同體。
二是事業(yè)共同體，就是要讓相關(guān)的骨干人員找到成就感。
企業(yè)不能只讓領(lǐng)導或者老板找到成就感，老板如果把企業(yè)做好了自然會有成就感，這不用多說，我們還要讓專業(yè)人員和奮斗人員找到更多的成就感。
三是精神共同體，就是我們要樹立起一些共同的價值觀。
什么是共同的價值觀？就是我們怎么看待公司、怎么看待工作、怎么看待利潤等。包括在公司里對頻繁遇到的事情是怎么看的？怎么算對錯，怎么分好壞，這些事得講明白。
不管是一個單位還是一個家庭，我覺得矛盾的產(chǎn)生往往都來自于對事情的認知有分歧。
就像我們在家庭中，你認為好，他認為孬，包括一家人、兩代人之間，對許多事情的認知是不一樣的，所以才產(chǎn)生了矛盾，等大家都達成一致了，矛盾也就化解了。
企業(yè)也是這樣，我們怎么看待客戶？怎么看待公司？怎么看待工資？怎么看待創(chuàng)新？這些事情是每個人每天工作當中都會經(jīng)常碰到的。
如果在這些事情上的觀念不一致，就會造成一些混亂和矛盾沖突。所以我們又提出一個理念，就是要重視價值觀的統(tǒng)一和游戲規(guī)則制定。
什么是游戲規(guī)則的制定？就是要落實我們的價值觀。
我們創(chuàng)造什么？討厭什么？反對什么？這些事情要在我們的游戲規(guī)則當中有所體現(xiàn)。這方面最典型的例子，我覺得就是體育比賽當中的游戲規(guī)則。
比如籃球比賽，大家都知道，籃球進球后，有得一分的，有得二分的，還有得三分的。遠距離投進去是三分，近距離是兩分，罰球線是一分。
還有，為了展示每個人的技術(shù)，在投球或者攔球的時候，你不能把別人撞倒了，你撞倒了就是犯規(guī)，是要挨罰的。攔別人的時候，也不能把別人抱住了，或者把別人絆倒。這就是游戲規(guī)則的制定。
我在公司給管理人員講課時，就經(jīng)常舉這個例子。
我問大家，大熱天里，那些年輕人為什么即使汗流浹背也要打籃球？打籃球也有風險，也可能摔倒碰到，也可能產(chǎn)生摩擦，兩個人之間鬧得不愉快，而且還沒有工資拿，也挺累的，但為什么他們還是喜歡打籃球？
我認為這里面體現(xiàn)的就是人性的問題。
我是和大家這樣講的，我說籃球場周圍的樹上有只鳥，這只鳥很可能覺得這些人傻乎乎的，非得把球扔到那個框里去。鳥可能會想，造這個框的人可太笨了，把框弄大一點不就行了嗎？球不就容易投進去了嗎？
球場的周圍可能還坐了一條狗，但這條狗看明白了，它覺得這些人就得搶這一個籃球，如果每個人一個球，再把球框擴大的話，那就沒有爭搶和投籃的看點了，就沒意思了，就不好玩了。這就是游戲規(guī)則中蘊含的人性。
所以你會看到，古今中外，像圍棋、象棋這些游戲歷經(jīng)千年而不衰，就是因為這些游戲的規(guī)則把人性調(diào)動了起來，讓大家喜歡玩，而且能一直玩下去。
所以作為一個管理者，我覺得在企業(yè)里邊也要向游戲規(guī)則學習，制定的所有游戲規(guī)則要符合人性、要好玩、要符合人的價值觀，把人的價值觀在游戲規(guī)則當中落地。我們倡導什么、討厭什么、反對什么，要在規(guī)則當中明確出來。
我的分享就到這里，謝謝大家！